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“不可能完成的任務”,怎么接?

04-20 11:39:59

文 / 王世民

深圳爾雅總裁 | YouCore創始人

著有《思維力》《學習力》《個體賦能》

01

你敢接看似不可能完成的任務嗎?

2018年,有一個產品經理與APP開發程序員打架的小事很引人注目。

為什么這個小事這么引人注目呢?

因為打架的理由很奇葩:產品經理向APP開發程序員提出了一個需求,要求根據用戶手機殼顏色自動變換APP主題顏色,對于這個“不可能完成”的任務,程序員沒能按捺住情緒,于是雙方大打出手了。

上面這個故事有點像段子的感覺,但以下這些看似“不可能完成的任務”,都是經我求證過的真實任務:

5天內,全新策劃上線一款APP。

◆ 根據用戶心情(需要)自動變換語音消息是用手機聽筒還是揚聲器播放。

◆ 進行為期1周的裂變活動,社群人數要從現在的800人增加到10萬人。

如果是你的話,這些任務你敢接嗎?

我相信有人敢接,有人則會千萬百計地推脫。

那是什么讓我們在面對看似“不可能完成的任務”時,產生了截然不同的態度呢?

02

 敢不敢接任務的三大影響因素

撇開環境、老板的因素不談,從接任務者的個人層面來看,敢不敢接“不可能完成的任務”,主要受三個因素影響。

1、性格差異

人跟人的性格是有差異的,其中好勝心和輕諾(輕易承諾),對接不接“不可能完成的任務”影響最大。

① 好勝心

一般來說,好勝心偏強的人接受“不可能完成的任務”的概率更高;而好勝心不強的人,則不太愿意挑戰“不可能的任務”。

② 輕諾

有人的性格害怕拒絕別人,或者傾向于討好他人,這種性格的人哪怕對任務完全沒把握或者心里壓根就不想做,他也會口頭上先答應下來。

好勝心跟輕諾,雖然都會促使一個人接受看似“不可能完成的任務”,但兩者還是有不同的:

◆ 前者會認真去履行承諾。

◆ 后者一般只是口頭答應而不會守信,《老子》里的“夫輕諾必寡信”講的就是這種情況。

▼ 2、認知差異

除了性格的不同,認知上的差異也會影響一個人在面對“不可能完成的任務”時的態度。

有人在面對任務時,首先想到的是自己會不會做,以及萬一做不好產生不利的影響怎么辦。

而有人的認知則相反,他們想的是如果不接這個任務,那么最好的情況也就是零分了,而如果接了這個任務,哪怕沒做好,最差的情況也會比零分要好,何況還有做好的可能呢。

3、自我效能感差異

性格相似、認知相同的兩個人,在面對“不可能完成的任務”時,選擇就一定會一樣嗎?

也不會。

如果他們曾經經歷過的成功體驗或失敗體驗(也就是自我效能感)不同,就會造成不同的選擇。

自我效能感強的人,因為之前有過多次成功的體驗,所以在面對“不可能完成的任務”時,會更有自信去接受挑戰。

而自我效能感不高的人,因為之前有太多失敗的體驗,所以不太敢去接受太高的挑戰。

了解了上面三大影響因素后,你有沒有審視下自己,看看是哪些因素讓你敢于或不敢接受看似“不可能完成的任務”的呢?

這個清楚后,在面對“不可能完成的任務”時,你就更知道如何去應對了。

03

 怎樣應對“不可能完成的任務”

面對“不可能完成的任務”時,有長期和短期兩種應對方法。

長期的應對方法,是在接到任務前就要采取對策的;而短期應對方法,則是針對已經接到任務的情況。

這次咱們先一起探討下更立竿見影的短期應對方法。

我舉一個自己的真實經歷做為示例:

我在老東家工作時,老板曾給我布置了一個看似“不可能完成的任務”:去鞍山接手一個客戶已經要求退款的礦山咨詢項目。

這個項目原計劃是四個月完成,老板派任務給我的時候項目已經做了差不多三個月了,客戶什么咨詢成果都沒認,除簽合同時的首筆款外,其它的階段款一分錢都給過。

老板要求我去打消客戶退款的念頭,而且要按原計劃完成項目并收款。

這意味著我得在一個月內完成原來四個月的活,而且帶的還是一個正士氣低落的項目團隊。

這個任務確實很有挑戰性,但我竟然真的在一個多月后(比老板布置的期限超了5天),不辱使命地回到深圳給老板交差了。

我是怎么做到的呢?

我的做法就是遵循“果斷接受,認真去做”的原則,分別在任務接受、任務執行、任務收尾三個階段,采取相應的對策。

04

 任務接受階段的對策

在老板已經將任務布置出來的前提下,最好的做法就是先表態:果斷接受。

關于這點,你可以換位思考下。

假如你是老板,你現在遇到了一個急需解決的問題,然后,你找到了一個似乎有點可能解決這個問題的人。這個人在聽到你布置的任務后,可能有兩種反應:

反應一:推三阻四,或者反復渲染困難

反應二:二話不說,果斷答應

請問,你更期待哪一種?

你的老板說白了也是普通人,他期待的反應跟你期待的反應是一樣的。

而且,在我們一起分析敢不敢接“不可能完成的任務”的三大影響因素時,你已經接觸了一個新認知:不接就是零分,接了肯定比零分高。

因此,我當時就表態答應去鞍山這個礦山項目了,而且不只是口頭答應(輕諾要不得),心里也真正做好了接手這個項目的準備。

這就是“果斷接受”的應用。

但“果斷接受”僅僅是開了頭而已,既然是看似“不可能完成的任務”,就絕對不會因為你果斷接受就能順利完成,恰恰相反,你剛剛跳入了一個“火坑”。

這種“不可能完成的任務”,絕對是困難重重。你給了老板希望,如果又做得一團糟,還要他再出面“擦屁股”的話,那你在老板心目中的印象就會變得不可信了。

因此,你要花120%的時間和精力來“認真執行”。

在任務接受階段的“認真執行”,關鍵要做到三點:

1、將復雜問題簡單化

也就是要分解問題,并定位到關鍵瓶頸所在。

我接手的這個咨詢項目經過分解后,我發現關鍵問題出在跟客戶董事長的匯報質量上:

第一次給董事長匯報沒重視,給客戶形成了不太行的第一印象后,后面客戶方的項目經理就不敢隨便讓項目組給董事長匯報了,每一個咨詢成果他都要反復挑剔,結果項目進度就耽擱了。

2、分析所需資源

分解并定位出關鍵問題后,就要考慮你現有的資源能否解決這個問題了。若不能的話,就要分析需要哪些資源支持,并積極去跟老板索取這些資源。

這一步可以說是任務接受階段中最關鍵的一步了。

咱們需要為老板分憂,“果斷接受”任務,但同時也要跟老板積極索取完成這個任務所需的資源。原因有兩點:

① 完成任務的必須

面對這類“不可能完成的任務”,如果你不爭取必要資源的話,那肯定100%完不成任務的。

② 確認任務的必要性

在你爭取資源的過程中,老板必然要再認真思考下這個“不可能完成的任務”是否值得去做。

很多時候,老板一旦發現投入高于產出,自己就會撤回這個“不可能完成的任務”,或者降低任務的目標,“不可能完成的任務”就變成了“可能完成的任務”。

這就巧妙地幫你過濾掉了無意義的“不可能完成的任務”(比如按照手機殼顏色變換APP主題的需求),而且這是老板自己改變的,這比你剛接任務時就跟老板討價還價的效果好多了。

回到我的做法上。

我分析出問題的關鍵是項目組失去了客戶董事長的信任后,就申請讓老板先出面跟客戶董事長見一面,一是確定客戶的底限,二是以派新的項目負責人為契機贏得一次再匯報的機會。

我這么做就給自己爭取到主動權了:

◆ 如果老板不愿意見客戶董事長,那他的支持不夠,也就不好意思跟我要求結果了,是老板辜負了我,不是我辜負了老板。

◆ 如果老板愿意見客戶董事長,那任務的完成也多了一點把握。

老板出馬后,效果還超出了我的預期,客戶董事長不僅同意了再聽我匯報一次,而且我們老板自己也降低了要求——項目可以推遲2個月結項。

3、識別并突出風險

問題簡化、要到資源后,代表著這個任務就要正式往下執行了。

但你在執行前,務必要認真地識別出所有的關鍵風險,并隨同你的風險對策一起發給老板。

這么做,可以讓老板看到你的能力和態度,同時更關鍵的是可以管理老板的期望(老板很多時候,是不知道他所布置的任務有多么困難的)。

這么多的風險,這么大的挑戰,你如果沒做好的話是不是情理之中?做好了的話,是不是力挽狂瀾的英雄?

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用戶評論

陳井龍

專業度:0

普通員工

3樓 | 2019-05-15 16:36:57

非常好的一篇文章,讀后收獲很多,也反思很多,感謝作者分享。

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劉顧問

專業度:0

職場新手

2樓 | 2019-04-24 17:51:22

aaa

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