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如何打破“大公司魔咒” 像亞馬遜一樣創新?

08-01 14:09:01

[ 編者按 ]   “兵無常勢,水無常形,能因敵變化而取勝者,謂之神!薄秾O子兵法》里這樣寫道。商場如戰場,唯有適應變化者才能笑到最后。

公司在初創階段往往靈活敏捷,能迅速迭代和調整方向,但隨著發展和擴張,一旦成為“大公司”,就會出現臃腫和反應遲緩等弊端。但一家市值上萬億美元的公司似乎打破了這個“大公司魔咒”,徹底顛覆了從零售到軟件開發的各個領域,而且隨著企業規模的不斷擴大,其創新速度還在加快,它就是亞馬遜。

它是怎么做到的?亞馬遜網絡服務物聯網副總裁Dirk Didascalou分享了四個規模創新的關鍵步驟,尤其值得那些處于從1到N階段的創業者參考。

內參

如何打破“大公司魔咒”像亞馬遜一樣創新?

作者 /Scott Brinker

編譯 / 洪杉

亞馬遜在<strong><a href=企業文化中擁護的三個首要原則是" title="亞馬遜在企業文化中擁護的三個首要原則是"/>

亞馬遜在企業文化中擁護的三個首要原則是:

**9640; 專注于客戶而非競爭對手

**9640; 做勇于承受失敗的建設者和開拓者

**9640; 關注長期而非短期

懷疑論者可能會說:真的嗎?這就是他們統治世界的煉金術?

很多公司都說過這樣的話,但實際上這樣做到的公司并不多。亞馬遜堅持這些原則,這一點至關重要。亞馬遜是如何踐行它們的呢?分為以下四個步驟。

架構:支撐快速增長和變化的結構

架構:支撐快速增長和變化的結構

杰夫·貝佐斯要求亞馬遜的每個軟件團隊,都將其應用程序構建成可通過API(應用程序接口)向其他團隊公開數據和功能的服務。

這個體系讓每個團隊都可快速構建自身部分,不必與其他團隊進行深入協調。同時,其他團隊可以通過API來調用他們的工作成果而不需要了解其內部機制。每個團隊都可以快速、輕松地利用彼此的服務和數據,而不會在跨團隊協作會議中被牽掣住。

由于高度分散的團隊并行工作,可能會產生兩個團隊無意中構建了相同或類似東西的情況。但這點冗余的代價與開始構建之前浪費在協商上的時間相比,并不算大,而且還可以消除偏見,看看哪個項目最終能成功。

組織讓獲得授權的小團隊對自己創造的東西負責

組織:讓獲得授權的小團隊對自己創造的東西負責

“兩個披薩”的理論大家可能都聽過。團隊應該足夠小,小到可以用兩個大披薩來喂飽,上限大約是6到8個人。

為什么要保持較小的團隊規模呢?

**9640; 小團隊之間很容易進行全面、開放的溝通,協調能力強且成本低。

**9640; 小團隊在項目規模上天生受限——這是件好事。大型、復雜的項目在落地前很可能失控,小團隊更有可能采用迭代的、漸進的方法來適應反饋和變化。

**9640; 小團隊可擁有更多的責任感,它能促生創業思維。每個人天生都是團隊成功的重要貢獻者。如果有人沒有盡職盡責,很容易就能發現。

**9640; 小團隊在組織結構上趨于扁平化。領導者可以了解團隊中正在發生的真實情況,并且提供更多實際支持。

**9640; 小團隊可以快速做出決策。

亞馬遜非?粗貓F隊成員的責任感,堅持認為,團隊必須對自己產品的運營負責。他們不能把東西打造好之后,就扔給其他的運營團隊。無論好壞,這個團隊“擁有”他們在設計和實施中所做的決策,并且必須處理對應的后果。經歷過許多意外情況,團隊才能學會做出明智的選擇。

為此,亞馬遜將“提高門檻”納入了招聘實踐中,其原則是雇傭的每一個人都應該比50%的現有員工強。亞馬遜就像一個松散的初創企業聯盟,所有團隊都在不斷提高標準,雇傭更優秀的人。

機制:將行為編碼到DNA中

機制:將行為編碼到DNA中

亞馬遜制定了一些流程來開發產品,古怪但很有效。他們認為這些將行為進行編碼的機制是其企業文化的核心。

其中的一個就是“新聞發布會”。團隊會編寫出一個模擬的新聞發布會,并附帶FAQ(記者和客戶會問的常見問題)。通過這種機制,他們嵌入了一個原則——關注對客戶重要的事情。

他們還在會議中放一把空椅子,讓每個人想象一個真正的客戶坐在那里?蛻魰绾慰创麄兊臎Q定呢?會提出什么問題?

除此之外,亞馬遜還有一個定義明確的機制,用于處理將來可能出現的問題和質量控制問題。他們用這個流程來分析根本原因,并確定將來會采取什么措施來防止這些問題出現。領導或團隊必須回答:

**9640; 發生了什么?

**9640; 對客戶和業務造成了影響?

**9640; 根本原因是什么?

**9640; 需要什么數據來支持這一點?

**9640; 可能引發的關鍵后果是什么,尤其是安全方面的后果?

**9640; 學到了什么教訓?

**9640; 采取了什么糾正措施來防止這種情況再次發生?

錯誤會出現,尤其是在一個號召快速行動和嘗試大膽想法的文化中。這個機制可以確保相同的錯誤不會發生兩次。

文化:雇傭構建者,讓他們去構建

文化:雇傭構建者,讓他們去構建

面對這么多半獨立的團隊——它們做出大量能夠以不同方式影響公司的決定,亞馬遜是如何適應的?

如果希望“構建者”不斷思考和嘗試如何能把事情做成,必須盡力減少大公司的繁文縟節,發揮 “雙向門”和“單向門”的智慧。

**9640; “雙向門”,指可逆的決定,如果不成功,可以回頭。對于這類風險有限的決策,團隊可以非常靈活地做決定。

**9640; “單向門”,指重大、單向、不可逆轉的決定,應該引起特別關注和大量討論。

 情報

#每個創意都有投入產出比#

如何知道哪個創意值得去追求?

在過去十年中,許多公司開始相信創新能力是其未來價值的重要組成部分。因此他們試圖鼓勵利益相關者思考創意。然而,他們需要一種更系統的方式來過濾創意—— 效率測試,來尋找相對于開發成本而言具有高收益的創意。

數據包絡分析(DEA)的方法(一種根據多項投入指標和多項產出指標,利用線性規劃的方法,對具有可比性的同類型單位進行相對有效性評價的一種數量分析方法),常被用于各種研究,以衡量醫院、警察部門和學校等組織單位的效率。

我們用這種方式,評估了星巴克創意平臺上的117個創意,包括是否允許人們通過短信向朋友發送飲料禮券、增加食物菜單、增加像冰淇淋車一樣的星巴克移動售賣點等等。我們讓在線調查的參與者對每個創意的投入(實施所需的資源)和產出(期望的結果)進行從1分(非常消極)到5分(非常積極)的評估。結果是一些調查結果與星巴克現在的做法不謀而合,而另一些,則完全可以改善。

這種方式的優點是:

**9640; 即使不能挑選出最優的創意,也能更容易避免挑選壞的創意;

**9640; 有助于確定創意的優先順序,聚焦于需要重點評估的創意;

**9640; 創意未被采納的人也能獲得建設性的反饋;

**9640; 不同的投入和產出維度可以根據公司的需要進行調整;

**9640; 將這些維度傳達給潛在的創新者,他們便能更好地了解什么是值得追求的創意。

#陳述越具體,越能有效地激勵員工#

你的公司有一個愿景:為什么每個人都看不到它?

每家公司都有自己的愿景,但領導者如何提出愿景、描繪愿景,對于結果影響巨大。如何能讓每個人都看到它?以下兩點非常重要:

**9640; 避免模糊視覺偏見

大多數人傾向于抽象地思考,領導者也往往不是具體地思考未來。當我們將這種普遍性和模糊性傳達給其他人時,產生的后果是:它不能激勵人,因為它在情感上不具有吸引力,而且不同人對此目標也有不同的理解。

研究表明,愿景陳述越具體,越能有效地激勵員工。 “把一個人送上月球”顯然和 “我們的目標是在太空競賽中成為第一”有不同的效果,比爾·蓋茨的“讓每一個家庭都有一臺個人電腦”也是一個很好的例子。

**9640; 利用 “心理時間旅行”

領導者可以要求人們在心理上及時向前投射,想象自己經歷了一次“心理時間旅行”后,從時間機器中出來,觀察周圍的世界。當人們受到你負責創建的產品或服務的影響時,世界發生了怎樣的變化?人們臉上的表情是什么?你看到了什么運動?

來源 | 微信公眾號紅杉匯 

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Runwise數字化創新

專業度:0

普通員工

2樓 | 2019-10-15 14:46:14

初創企業用敏捷和精益創業快速獲取顛覆式創新,在沒有足夠的資金、人力的時候只有比快,比靈活,這是新創企業相對于大公司的優勢,一旦成為了大公司,“大象如何變得敏捷”,需要傳統組織架構形式,制定創新戰略,深度理解市場定位和用戶,識別新的增長機會,構建創新戰略藍圖

e楓橋夜泊 編輯于 2019-10-15 14:46:14
 
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